Como o fee fixo da Nord molda a cultura e protege seu patrimônio

De vez em quando, levanto da minha mesa e dou uma volta pelo 17º andar aqui da Nord, onde fica a turma da área de Wealth Management.

Tem um burburinho constante: gente em call com cliente, reuniões, conversas paralelas. É o ritmo de quem está genuinamente envolvido no trabalho, não de quem está esperando o dia acabar.

Meu nome é Ronaldo Lee, sou sócio da Nord Wealth. Entrei na Nord em 2020, após 15 anos de mercado nas mais diversas áreas. 

Foi justamente aqui, com toda minha bagagem e conhecimento, que algo mudou: percebi que técnica, por mais aprofundada que seja, só ganha vida quando está a serviço de uma relação real com o cliente.

Essa é a Carta dos Consultores (inscreva-se aqui). Toda semana, um dos sócios da Nord Wealth escreve sobre o que realmente acontece nos bastidores da firma — não o que está nos relatórios, mas o que está nas conversas, nas decisões e nas dúvidas que todo mundo tem. 

A conversa de hoje é sobre um tema que, na minha visão, explica mais sobre quem somos do que qualquer apresentação institucional ou pitch de vendas.

O problema que ninguém quer nomear

Charlie Munger tinha uma frase que eu sempre cito em reuniões internas: “Me mostre o incentivo, que lhe mostro o resultado”. 

É uma observação honesta da natureza humana. Incentivos moldam comportamentos muito mais do que boas intenções.

Durante décadas, a indústria de gestão de patrimônio no Brasil operou com modelos que apontavam o incentivo financeiro do consultor para um lugar diferente do interesse do cliente. 

Não por má-fé de todos os envolvidos, mas por uma lógica estrutural que raramente é explicada com clareza.

Quando o Breia e eu idealizamos a Nord Wealth, no início de 2020, tínhamos uma obsessão: como construir uma firma onde o interesse do consultor e o interesse do cliente apontassem para o mesmo lugar? 

A teoria era bonita. A prática exigia um modelo diferente.

Quando o incentivo aponta para o lugar errado

O modelo bancário e de assessoria cobra sobre o produto, então o produto é o foco: a comissão embutida nos produtos indica uma direção que nem sempre coincide com a melhor escolha para o cliente. 

O modelo de fee fixo muda a lógica da base: a remuneração depende de o cliente continuar bem atendido ao longo dos anos, não de uma transação específica.

Isso não elimina o erro humano, mas muda onde o incentivo aponta. E incentivos, como Munger bem sabia, são tudo.

O cliente que chegou com 40% do patrimônio preso

Nunca me esqueço de um caso de quatro anos atrás. Um cliente chegou até nós com um patrimônio bem construído, fruto de muito esforço para economizar e sustentar sua família. 

Nessa ocasião, 40% do portfólio estava concentrado em previdências de grandes bancos: taxas de administração que chegavam a 2,5% ao ano sobre estratégias que não justificavam nem a metade disso. 

Quando perguntamos quanto ele sabia sobre o que estava carregando, a resposta foi honesta: "O gerente disse que era o melhor produto para o longo prazo."

Quando destrinchamos a estrutura, o que apareceu foi um custo real muito acima do que qualquer benefício de diversificação justificaria, e uma liquidez que, na prática, inexistia. 

O cliente estava, sem saber, refém de produtos que serviam mais a quem os distribuía do que a quem os carregava. 

Reorganizamos a carteira, simplificamos a alocação e, até hoje, temos esse cliente conosco, satisfeito e contente. 

E o melhor: não é só pela rentabilidade, mas em especial pelo conforto de ter alguém interessado nos seus interesses.

O que o fee fixo muda na prática

O fee fixo nos obriga a ter interesse genuíno porque, estruturalmente, não há alternativa financeira: nossa remuneração depende de o cliente querer continuar, e ele continua quando percebe que o trabalho é real.

Até hoje, o Breia e eu dedicamos uma parte relevante do nosso tempo fazendo entrevistas de seleção. Em um negócio baseado em pessoas, isso nunca delegamos por completo. 

E tem uma coisa que percebo nessas conversas: a expressão que mais aparece, de forma espontânea, entre os sócios que participam do processo é sempre a mesma — "interesse genuíno pelo cliente". 

Não foi uma diretriz criada em reunião. Foi surgindo nas conversas, nas contratações, até virar parte do vocabulário natural da firma.

Quando dou uma volta pelo 17º andar e observo o ritmo da equipe, as reuniões, as conversas que transbordam para o corredor, fico com uma percepção clara: esse jeito de olhar para o cliente não veio de um treinamento. 

Ele veio de um modelo que tornou esse comportamento o mais racional possível.

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Quando cultura e incentivo apontam para o mesmo lugar

O que mais me interessa como gestor não é o incentivo em si, e sim o que acontece quando cultura e incentivo apontam para o mesmo lugar. 

Quando isso ocorre, o comportamento correto vira rotina. Não são grandes transformações. São conversas melhores, recomendações mais precisas, um consultor que liga antes de ser chamado. 

Melhorias pequenas, marginais, que vão se acumulando. E que, olhando para trás, explicam muito do que a Nord se tornou.

Nas próximas edições, escreverei sobre o que vejo na prática: conflitos de interesse que a indústria prefere não mencionar e as decisões de portfólio que parecem óbvias, mas raramente acontecem.

Adicionalmente, trarei o que aprendi em quase 20 anos de mercado sobre o que separa os consultores que constroem legado dos que constroem apenas comissão.

Talvez isso esteja acontecendo com sua carteira

Talvez você tenha se identificado com a história daquele cliente que chegou até nós com quase metade do patrimônio presa em previdências caras, sem liquidez e sem entender exatamente o que carregava na carteira.

A verdade é que isso acontece com muito mais frequência do que parece.

Se você quer entender se sua carteira hoje realmente trabalha a favor dos seus interesses, vale a pena conversar com a Nord Wealth.

Porque ter um consultor genuinamente alinhado ao seu patrimônio muda mais do que a rentabilidade. Muda a segurança de saber que alguém está, de fato, do mesmo lado da mesa que você.